销售战略的制定始于对企业追求的目标的适当定义、战略路线的定义、大战略或战略方法的制定以及个人或直接战略的确定。
请参阅销售策略的组成要素（第一部分）。
个人或直接策略。-
构成大战略（或战略方针）的各个战略，以及构成所有规则、标准、方向和战略行动排序的基础，可以分为三组：
（摘自《策略和销售策略。如何提出和执行市场竞争策略》一书中的考虑因素）
销售策略
攻击策略。-
请参阅销售策略的组成要素（第二部分）。
防御策略-
防御策略是指为抵抗攻击，使对手遭受损失，迫使其撤退或为防御者提供主动反击的机会而采取的战技。
防御策略可分为以下几类
1.- 阵地防御：
捍卫商业地位涉及围绕产品、服务或公司制定进入壁垒，以保护其免受竞争侵略。
职位防御可以围绕市场中的以下工作要素进行：
差异化。-只要自己的报价在消费者中产生相对于其他报价的差异的具体想法，它就可以构成坚实的防御点。
消费者服务–客户从与组织的具体经历中获得的价值感知。
设计。-
分配。-由于分配是从结构的建立中产生的，因此它满足成为市场组织利益的坚实防御点的所有条件。事实上，这是金融和物流性质的进入壁垒。如果你还专注于一个明确定义的细分市场，那么它可能会在很长一段时间内处于无懈可击的地位。
持久性。-如果组织具有这个因素，因为它是随着时间的推移而发展起来的，那么利用它来捍卫自己的利益的可能性是合理的。
排他性。-排他性是通过限制生产、保持高水平的质量并通过良好控制的分销渠道以高价销售来建立的。除此之外，品牌的有效建设、定位和管理的产物也会产生一种排他性的感觉，可以作为防御点。
Image.-这是维持防御阵地的有效方法，但它需要高度专业的管理意识。这是一项复杂的任务，只能由少数人完成，如果它构成“防御纵队”，则更是如此。形象是长期持续工作的产物，因此不能被视为市场中偶然工作的工具。在许多情况下，形象与排他性努力相关联，并与之建立协同作用。
包装（包装）。-只要与财务和后勤工作相关，它就可以作为阵地防御的一个要素。
质量。-质量不仅是所提供的产品或服务的物理属性，而且是消费者感知的产物。如果组织将质量作为一种优势，那么它就有非常坚实的因素来捍卫其地位。竞争对手将不得不投入大量资源来扭转基于质量的比较局面。
可靠性。- 这是与前一个方面类似的一个方面，但它更重视对产品质量的客观认可（因为它不能轻易与服务相关联），使消费者的感知与体验无关相对的。可靠性通常伴随着基于排他性和质量的优势。
品味。-在这里，我们肯定会研究消费者感知的主观方面。这项任务需要本组织具备特殊技能，才能实现与客户利益的协调一致。然而，基于消费者口味的阵地防御策略的优势在于其本身的难度。
技术。-拿破仑说：“如果你有一个职位，那么你就拥有了它。”如果组织有可能基于优于竞争对手的产品或服务技术来支持防御阵地，那么剩下的就是围绕它完成整个系统。
价值——应理解为根据消费者的认知，产品或服务的价格与利益之间的适当关系。
成本。-成本管理建立良好的防御阵地。只要能在内部调整结构，所有竞争对手都可以做到。
促销——在快速变化的市场（例如消费品市场）中已经存在的一条格言规定，销售领导者必须以比整个市场提供的促销支持增长更快的速度增加对产品的支持比例。 ，否则保持领先的可能性较低。
移动防御
移动防御的目的是为防御者提供对攻击的灵活响应，并以此为主动。在商战中，机动防御动作类似于军队所采用的机动防御动作，试图通过调动兵力迎击来应对敌人的进攻。业务中的移动防御策略围绕产品的计划更换和/或改进以及产品生命周期的延长和/或持续时间的变化。产品开发策略为组织提供了主动和被动应对竞争和环境威胁的能力。
产品和服务的开发是卓越的移动防御战略。在“发展”概念的保护下，并且小心翼翼地不要进入其之外的领域，人们可以处理许多变量：产品的逐步更新（电子产品的情况就是一个很好的例子），添加产品的属性、增加产品的最终用途（以手机为例）、管理产品生命周期等。
3.- 预防性手击的防御策略：
先发制人的打击是在假设对方的攻击即将来临并且先发制人的打击会造成影响或使其无效的挫折的情况下发起的行动。
预防性打击具有进攻行动的所有特征，只是其范围和主要目标有所不同：由于其范围，预防性打击显然比正式的攻击行动更加有限，其根本目标是巩固防御阵地。
预防性击手有以下几种类型，每种类型都必须理解为进攻性动作中相应的任何一种：
抑制资源。- 例如，确保提供特殊投入。
手吹科技。-
在市场上吹手。-
金融政变。-
向顾客挥手。-
分发中的手击。-
政治政变。-
4.- 侧翼防御：
这种防御方法是最能实现纯切割战略目的的方法之一，因为它包含了补充防御行动本身的微妙之处。侧翼防御战略旨在将部分防御力量置于压制侵略者进攻机动的位置。
当组织集中精力保卫脆弱的侧翼而竞争对手不一定知道这一点时，事实上它不仅有很大的可能挫败敌人的进攻，而且还可以利用资源进行反击。
5.- 反攻：
这是每一个防御行动都在等待的时刻：利用防御行动有效性的可能性。反攻是对攻击的经典反应，其目的是夺取攻击者的主动权，通过反击阻止（或逆转）其势头。
反攻有以下几种类型
产品反攻。
广告反攻。
生产工艺反攻
金融反攻。
联盟反攻。
联合反攻。
6.- 战略撤军：
在所有防御策略中，这是理解和管理最重要的。
当战略撤退的目标恰恰相反时，战略撤退可能会与失败相混淆：保持本组织战略资源的状态，以便为不同的行动找到更合适的立场和时机。在很多情况下，商人并没有意识到组织的历史，这些组织的存在和随后的繁荣都归功于有效的战略撤退。
问候，先生/女士，如果您需要数据库，请与我们联系。我们将收到各种数据库类型。为了减轻您的工作量，我们已将数据提供给您。人类的双手在100％的时间 澳大利亚数据 测试我们的工作。与我们合作的人已经获得了巨大的利润。我们为购买提供了非常便宜的价格。允许我们的产品之一。我希望你也能得到一些东西。
合作伙伴策略：
“维持联盟是出于恐惧，而不是出于爱。”哈罗德·麦克米兰。
如果组成联盟的组织的战略资源之间没有基本平衡，任何联盟都不可能实现其成立的目的。
联盟的各个部分必须相互补充，以提高其竞争能力。 “互补”这个词是有意使用的，因为这就是联盟的本质：相互补充。必须非常谨慎地对待寻求“添加”而不是补充的目标，因为考虑到联盟的形成是为了与其他市场主体（竞争对手）互动，并且考虑到这种互动的最终结果是不同的事态最初，联盟的组成方可能会面临一个尴尬的过程，即定义“与金额成比例的份额”，各方估计自己为联盟的利益而做出的贡献。因此，“互补”这个概念更为合适。
产品线延伸。-在业务线中引入产品和/或服务延伸构成了一种广泛应用的阵地策略，当防御者使用它来推广产品并将战斗带到新的领域或挑战者自己的领域时，以转移和削弱竞争冲动。
所有权——商业斗争的一个共同特征是收购其他公司，作为获得市场地位、增长和其他商业关键因素的手段。
基本联盟策略有以下类型
许可证。-它们是最容易理解的，因为它们完全满足补充的目标：组织拥有特定的许可证，但缺乏优化其使用的必要结构。 另一个拥有结构并且可以通过利用对方的许可证而受益。
营销协议。-这是另一种非常常见且有用的联盟类型。它基于两种不同结构的使用，通过它们的结合，一方面可以优化成本、费用和投资，并为您的销售任务提供更大的动力。
这些类型的联盟发展方式多种多样。作为一种防御机制，通过营销协议建立的联盟可以非常强大。当防御性国家倾向于发起进攻性行动时，最终可能会出现问题。在这种情况下，就会出现这样的情况：组成联盟的代理无法实现标准的统一或对未来的共同愿景。
风险共担（合资企业）。-这种类型的联盟主要发生在市场大型业务的发展中。它们很常见，因为它们对于补充基于产品开发的移动防御工作非常有用。这种联盟所能达到的 这种转换使您可以轻松调节灯泡的亮度 规模是巩固防御地位的重要保证，特别是如果它必须保护非常重要的利益。
特许经营。-特许经营联盟为经营者提供具有丰富业务管理经验的代理人的支持。
“特许人”可以获得多种经验，并从中得出支持其整个运营的结论。在大多数情况下，他们还拥有广泛的“专业知识”，可以与加盟商一起系统地应用和开发。与此同时，该特许经营商提供了有关业务运营所在市场的重要知识，从而产生了相互补充，为整体带来了很大的力量。研究联盟。
反攻不应该被视为防御努力的“第二部分”，它取决于进攻和防守所取得的结果。无论谁想要发起反攻，都必须精心配置战略资源，以便在适当的时候占据主动。
-它们通常旨在整合资源为重要技术创新的高成本和长期研究提供资金
技术联盟和市场准入。-这种类型的联盟在高度受技术因素制约的全球化市场环境中很常见。它们构成了努力的重要补充，通常会设定与事业规模成比例的雄心勃勃的目标。
您是否知道现有客户在获得新客户之前向您购买产品要容易 4 倍？如果是这样，为什么我们对当前的客户如此粗心？
商业中有一个非常重要的指标，叫做客户终身价值，无非就是客户一生能够给我们带来的金钱数量。有多种方法可以增加这个数字。
航空公司就是一个例子。当你去买机票时，你可以看到他们向你提供，支付额外费用，你可以乘坐头等舱或额外的行李箱，这就是所谓的追加销售。
还有所谓的交叉销售，当您购买机票时，航空公司会自动为您提供目的地的酒店或汽车租赁服务。
还有另一种策略，简称为“增加频率”，这就是为什么航空公司提供两种订阅，即您加入俱乐部并赚取积分以用于未来旅行的折扣。
品牌转移。-当一个运营商 亚洲电子邮件列表 管理的品牌构成了一种优势，可以与另一运营商提供的结构性支持相补充时，就会产生一个联盟，促进市场上的许多工作流程。品牌比重非常大；它们代表并总结了一系列的努力，否则必须整体发展。
卖方-买方联盟。-当卖方和买方的成功程度取决于合作参与时，就会出现卖方-买方联盟策略。这种联盟通常发生在大型项目中，并且当产品组件可以对关键成功因素（例如成本、包装或分销）产生重大影响时。
财团联盟——当竞争成本很高且公司无法独自承担开发、制造和分销成本时，就会出现基于财团的联盟。
