作为非营利组织的领导者，我们总是担心我们的资金会突然消失。我们总是担心那些无法提供资金的资助和那些即将离开的捐赠者。
我们工作所需的基本资金可能会因各种外部因素而消失。选举周期、股市低迷、晚会出席人数不多，甚至富有的捐助者延长假期，都可能让我们血压升高，迫使我们削减项目开支。
那么为什么我们认为我们与其他人不同呢？
大多数家庭和企业距离危机只有一个月的时间。非营利组织 特别领导 也不例外。不同之处在于，非营利组织学到了一个错误的教训，即只要我们进行更多的筹款，就总能获得更多的资金。
非营利组织已经学会了收入多元化
这在很大程度上是对 20 世纪中期资金模式的回应。我们对失去资金 改写历史 考古学家发现与特洛伊 的恐惧使我们走上了一条错误的财政战略——过度多元化。
问题就在这里。多元化不是一种策略，而是一种投资。投资就是风险。
收入多元化并不是每个组织都能负担得起的。理论上，组织可以通过将收入来源分散到各种渠道来抵御经济冲击，包括赠款、捐赠、费用、企业礼品、社会企业和特殊活动。
大多数非营利组织无法管理所有这些不同的资金来源。当非营利组织试图管理的收入流超过其员工数量时，收入流就会变得不稳定和低效。而当人手不足的非营利组织过度分散收入时，它们就会过度扩张并造成财政不稳定。
如果收入多样化能带来长期稳定，但也会造成短期不稳定，那么非营利组织如何才能战略性地实现收入多样化呢？
战略收入多元化考虑的是组织何时应该开始收入多元化，而不是如何实现收入多元化。组织不应在其稳定收入流产生盈余之前实现收入多元化，此时非营利组织必须将收入多元化视为一项有风险的投资。非营利组织可以等到准备好实现收入多元化后再进行战略性收入多元化。在此之前，先做几件事，并做好。战略需要行动和耐心。
对非营利组织领导者的建议：
当稳定收入产生盈余时实现多元化
为所有收入来源配备足够的合格人员
当非营利组织规模较小时，整合收入以专注于项目开发；当非营利组织规模较大且能够承受损失时，实现收入多元化
为多元化的成本和风险做好准备
投资最有生产力的收入来源，放弃其余部分
私人慈善事业的伟大创始人之一安德鲁·卡内基看到了单一收入的优点，他说：“致富的方法是把所有的鸡蛋放在一个篮子里，然后看管好这个篮子。”
收入多元化仍然很重要。非营利组织不应回到 20 世纪 80 年代，靠政府合同或 美国b2b清单 某位资助者的恩惠生存，也不应回到 20 世纪 90 年代和 21 世纪，无视建立财政稳定的使命。相反，非营利组织应该接受一个众所周知的事实，即所有小型企业和年轻的非营利组织都有局限性。所有项目在刚开始时都是脆弱和不堪一击的。防范脆弱性并不是实现非营利组织使命的策略。脆弱性是不可避免的。非营利组织应该接受其起步时的脆弱性，努力使自己成为社会领域不可替代和不可或缺的一部分。
