张瑞敏到德国引进技术设备时，在德方举办的晚宴上，正好赶上当地一个节日，德国人指着天上的烟花说，德国的中国货不多，但中国的烟花很好。人自己的世界品牌。 后来“走出去”时，海尔是当时唯一一家不贴牌、不找代工的企业，所有出口产品均为海尔自己生产的品牌。 2018年，张瑞敏在一次演讲中提到，截至当时，中国家电生产量占全球的一半，其中自有品牌不到3%，这3%中有80%以上都是海尔贡献的，因为很多企业都在给别人代工。但从某种程度上来说，这也是无可奈何之举，因为通常想在母国之外创出品牌，至少要亏八年。
但张瑞敏决定亏也要亏出一个世界名牌
海尔贴上去的钱很多，两百亿元还是三百亿元，算不出来，反正多得不得了。”张瑞敏在演讲中回忆，在最低谷的那一年，整个集团利润率仅为1.2%。 那时候，海尔即使亏到底，也要咬牙创出一个品牌。有很多世界知名品牌希望海尔做定牌、做代工，张瑞敏都拒绝了。 当时有美国经销商来青岛，找到张瑞敏说“我们测试了你们的冰箱，我们认为是最好的。
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他希望海尔打出他们的品牌
并承诺提高销量和价格。张瑞敏告诉他，“这对现在的我们来说，当然是好事，但这意味着，永远不可能再有海尔这个品牌了。” 事实上，在海外创牌这条路上，德国学习 来源中企图库 世纪年代海尔亏了26年。
海尔从年开始出口创牌
直到2015年才熬过盈亏平衡点。又过了6年，直到2021年，海尔才最终使海外市场利润率超过出口代工的平均利润率。张瑞敏认为，这个代价是值得的，因为创出了自己的世界名牌。 今年6月，海尔集团董事局主席周云杰在接受媒体采访时曾透露一组数据截至目前，海尔的产品已经卖到全球200多个国家和地区，连续15年蝉联全球大型家电零售量第一。中国白色家电产量占全球56%，但中国家电品牌的海外市场份额仅8.5%，在这8.5%中，海尔贡献了62%。 “让每个人都成为CEO” 进入互联网时代，张瑞敏的法宝是老子。 道德经是张瑞敏曾随身携带的一本经典，看了几十年。
随着人阅历的增长
形势的变化，每次读都会产生新的理解，常读常新。” 他认为道德经中的核心观点与互联网时代是吻合的。在他看来，现在正处于混沌时代。混沌的特征，一是动态的二是非线性的。在这个时代，不可能控制每个人，而道德经的核心就是“无”——“那么我就放权，让每个人发挥作用，这样反而形成一种可以生生不息的体系。” 这是一场前无古人的试验，从2005年就开始了。 张瑞敏早在1995年就第一次提出进军全球500强的口号，到2004年，海尔营收为1016亿元，距离当年全球500强仅一步之差。
但临到全球强门前
张瑞敏却在思考一个问题海尔如果踏进全球500强门槛 为什么播客对您的公司很重要 发展后劲在哪？没有。 更重要的是，他发现海尔与其他企业一样，患上了大企业病，决策越来越慢，离用户越来越远。 2005年9月，张瑞敏提出“人单合他认为，企业中的人，不是仅听取命令的工具人，而应该是创造价值的自主人。
是要把工具人变成自主人
来源中企图库 简单地说，人就是员工，单就是用户，让员工与用户融合在一起，员工为用户创造价值，进而体现自身价值。张瑞敏解释，其中一个重要的关键点是，员工与用户融合，传统的上级没有了。 在传统“正三角”型组织架构中，科层制是很大的问题。张瑞敏去美国通用汽车，对方告诉他，通用内部管理层级有14层。 在科层制中，所有人都像零件一样，被安在不同的岗位上。 后来的故事，比20多年前砸冰箱更震撼。2013年，海尔砍掉了有着一万多人的中间管理层，这些人要么去创业，要么离开。
几万人的海尔集团被拆成了
个个单元，也就是小微。所谓小微，就是自组织，每个小微不超过10个人。不同的小微互相结合，形成链群。在这个平台上，每个人都成为创客。 砸组织比砸冰箱更艰难，这是将传统经典管理理论全部推翻了，质疑声席卷而来，企业营收一度停滞。
重压之下的张瑞敏
曾被问到“如何看待外界对于改革的非议 英国电子邮件数据库 他说“如果我还在乎外界怎么看我，这场改革还搞得下去吗？” 张瑞敏一直在思考的一个问题是，什么是企业家精神？ 他第一次听到“企业家”这个说法，是在一个外国人的报告里，对方说中国有厂长，但没有企业家。“企业家”怎么定义？在海尔初期，他说，“以企业为家就叫企业家。
